Let op: aanpassing cao door wijziging minimumloon

Let op: aanpassing cao door wijziging minimumloon

Het minimumloon is met ingang van 1 juli 2021 verhoogd naar € 1.701,00 Voor de CAO VO 2020 heeft de wijziging uitsluitend gevolg voor salaristabel 9 C: in- en doorstroombanen. Er zijn erg weinig mensen in het vo die het minimumloon verdienen.

De afspraak van de cao-partners is (nu en in de toekomst) om AT-2 te berekenen door te middelen tussen AT-1 en het salarisnummer 1.

Het minimumloon wordt per 1 juli 2021 € 1.701,00
Salarisnummer 1 van tabel 9 is per 1 juli 2021 € 1.756,00
At-1 wordt daarmee per 1 juli 2021 € 1.701,00 + € 26,86 (inkomenstoeslag) = € 1.727,86.
At-2 wordt dan per 1 juli 2021: (1.727,86 + 1.756,00)/2 = € 1.741,93.

Bron: VO-raad

 

 

Klik op de afbeelding om te downloaden

Handreiking informatie-uitwisseling tussen kinderopvang en primair onderwijs

Handreiking informatie-uitwisseling tussen kinderopvang en primair onderwijs

Een goede informatieoverdracht tussen de kinderopvang en het primair onderwijs is essentieel voor de kwaliteit van de doorlopende ontwikkellijn van kinderen. Maar welke gegevens mogen scholen en kinderopvang onderling met elkaar delen volgens de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG)? En aan welke eisen moet deze gegevensuitwisseling voldoen? Om kinderopvangorganisaties en besturen in het primair onderwijs te ondersteunen heeft Kennisnet een handreiking ontwikkeld in opdracht van het ministerie van OCW en SZW.

De handreiking biedt handvatten om, conform de eisen van de AVG, afspraken te maken tussen kinderopvang en het basisonderwijs. De hoofdstukken behandelen het doel van de informatieoverdracht, welke informatie noodzakelijk is om dat doel te bereiken, de wettelijke grondslag, de informatie aan ouders over de gegevensoverdracht en tips voor een veilige informatieoverdracht.

Zie onderstaande link voor de handreiking.

Handreiking AVG en informatieoverdracht en -uitwisseling tussen kinderopvang en basisonderwijs

Bron: AVS

De Talent en Motivatie Analyse (TMA), een Zwitsers zakmes voor al je duurzame inzetbaarheidsvraagstukken

De Talent en Motivatie Analyse (TMA), een Zwitsers zakmes voor al je duurzame inzetbaarheidsvraagstukken

In theorie is het heel simpel. Iedere organisatie – bedrijf, ziekenhuis of school, maakt niet uit – presteert beter als haar management erin slaagt om talent te vinden, te ontwikkelen en te behouden.                                                                                                                               

Maar de praktijk is natuurlijk weerbarstiger.  

Omdat we steeds langer moeten doorwerken blijft de gemiddelde leeftijd van leerkrachten en docenten maar stijgen. Door allerlei ontwikkelingen stijgt ook de werkdruk en het ziekteverzuim nog steeds én als klap op de vuurpijl wordt het aantal mensen dat voor de klas wil staan steeds lager.

 Én wat krijg je als leidinggevende in het onderwijs dan te horen van Den Haag? Je moet zorgen dat je werknemers duurzaam inzetbaar zijn en dan volgen er een partij buzz woorden waar je niets mee kan.

 Je werknemers moeten wendbaar, gemotiveerd en veerkrachtig zijn… Ga dat maar eens voorleggen aan iemand van 48 die al 25 jaar voor de klas staat, mantelzorg verleent, oppast op de kleinkinderen en al dan niet terecht gek wordt van alles wat zo nodig continue moet veranderen. Ze zien je aankomen!

 Sterker nog, je loopt het risico dat je medewerkers boos worden omdat je – ongewild en onbewust – insinueert dat ze het nu niet goed doen. Hoe zou je het zelf vinden als je leidinggevende tegen je zou zeggen dat je meer wendbaar, gemotiveerd en veerkrachtig moest worden?

 Maar wat dan? Als je niets doet worden je problemen met het vinden, behouden en ontwikkelen van de juiste mensen alleen maar groter.

 Wij hebben – door schade en schande – geleerd dat mensen niet te horen willen krijgen waar ze niet goed in zijn. Dat levert alleen maar meer stress op. Waarmee je dus het tegenovergestelde bereikt van wat je wilt. 

 Mensen willen positief benaderd worden. Mensen willen gewaardeerd worden voor waar ze goed in zijn. Dat is namelijk waar ze energie van krijgen. 

 Wij helpen scholen om zicht te krijgen op de talenten, drijfveren en motivatie van hun leerkrachten en leidinggevenden. Want begrijpen waar je goed in bent en waar je toegevoegde waarde kunt leveren geeft veerkracht.  

 Wij gebruiken daarvoor de Talent en Motivatie Analyse (TMA). De TMA is een wetenschappelijk onderbouwd diagnostisch instrument voor talenten- en competentieonderzoek. Het biedt een basis voor coaching, persoonlijke en teamontwikkeling.

 Met de TMA worden 22 drijfveren en 44 talenten in kaart gebracht. De TMA kijkt naar gedragskenmerken zoals eigenwaarde, sociale empathie, motivatie, ambitie en uitdaging. De TMA brengt talenten, motieven en competenties in beeld. Uniek aan deze methode is dat we een relatie leggen tussen de drijfveren en talenten en de ontwikkelbaarheid van 48 van de 53 onderkende competenties. 

 Het TMA maakt een onderverdeling in 6 talentengebieden:

·        emotionele balans

·        motivatie

·        sociale talenten

·        beïnvloedende talenten

·        leidinggevende talenten 

·        organisatorische talenten 

 De talentgebieden bieden een perfecte leidraad voor een gesprek over de inzetbaarheid van je medewerker. Als je eenmaal weet waar iemands unieke talenten liggen, dan kun je ook veel beter gebruik maken van deze talenten binnen de school. Medewerker happy én school happy.

 Een TMA-traject omvat:

·        de online professionele en uitgebreide TMA analyse.

·        een persoonlijk gesprek met een concreet advies waar de talenten, competenties en ideale werkomgeving van de medewerker zich bevinden.

·        een persoonlijk rapport met de resultaten van de analyse inclusief achtergrondinformatie. 

De resultaten van de analyse kunnen vervolgens op allerlei manieren worden gebruikt. Denk bijvoorbeeld aan (team) coaching, pop-gesprekken en taakbeleid. TMA biedt instrumenten om op alle niveaus van de organisatie het gesprek te voeren over inzet van talenten én maakt het mogelijk om de competenties van jouw mensen professioneel te organiseren. Een Zwitsers zakmes dus!

Bron: Kiem Institute

Het personeelsbeleid in het VO is strategischer geworden

Het personeelsbeleid in het VO is strategischer geworden

Het strategisch personeelsbeleid (HRM) in het voortgezet onderwijs is strategischer geworden. Het personeelsbeleid op onderwijskundige doelen is afgelopen jaren verbeterd. Aandacht voor de implementatie van personeelsbeleid door schoolleiders en oog voor de professionele ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid van leraren en schoolleiders blijven onverminderd belangrijk.

Uit onderzoek van de Universiteit van Utrecht blijkt dat de afstemming van strategisch personeelsbeleid op externe ontwikkelingen goed is. Ook de afstemming op onderwijskundige doelen is ruim voldoende en verbeterd ten opzichte van 2018. Het personeelsbeleid biedt volgens besturen ruim voldoende ondersteuning aan de professionele ontwikkeling van leraren en schoolleiders, al laat het onderwijs tegelijk ook zien dat er gemiddeld genomen minder steun wordt geboden aan het ontwikkelperspectief van leraren dan in 2018.

Vergelijkbaar met de eerste meting, is de ondersteuning voor professionele ontwikkeling in verhouding minder gericht op de doorgroei naar een andere of hogere functie. Ten opzichte van 2018 beoordelen besturen de kwaliteit van de implementatie van personeelsbeleid en leiderschap van schoolleiders onveranderd als goed. Duurzame inzetbaarheid van leraren en schoolleiders staat onverminderd onder druk, gelet op de aanwezige arbeidsrisico’s en de daarop gerichte beleidsmaatregelen.

Lees hier het rapport strategisch personeelsbeleid in het VO (2020)

Bron: VO-raad

Door wijziging in minimumloon een aanpassing in cao

Overleg CAO primair onderwijs

Vanaf 1 januari 2021 is het minimumloon verhoogd naar 1.684,80 in het VO. Voor de CAO VO 2020 heeft de wijziging uitsluitend gevolg voor salaristabel 9C: in- en doorstroombanen.

De afspraak van de cao-partners is (nu en in de toekomst) om AT-2 te berekenen door te middelen tussen AT-1 en het salarisnummer 1.

Het minimumloon wordt per 1 januari 2021 € 1.684,80
Salarisnummer 1 is per 1 januari 2021 € 1.756,00
At-1 wordt daarmee per 1 januari 2021 € 1.684,80 + € 26,86 (inkomenstoeslag) = € 1.711,66.
At-2 wordt dan per 1 januari 2021: (1.711,66 + 1.756,00)/2 = € 1.733,83.

Bron: VO-raad

Hoe geef je als schoolleider succesvol leiding aan veranderingen?

Protocol Onderwijs op school tijdens corona geüpdatet

Leidinggeven aan een school is ook leidinggeven aan veranderingen. Maar hoe geef je nu succesvol leiding aan een verandertraject? Wat doen succesvolle leiders precies?

Het onderwijs staat voor een grote transitie van leerstofgericht naar kindgericht onderwijs. De komende periode zal voor jou als schoolleider in het teken staan van deze transitie. Daarom is het belangrijk dat je als schoolleider goed weet hoe je succesvol leiding geeft aan deze verandering.

In dit artikel bespreken we de drie belangrijkste succesfactoren van goed leiderschap bij veranderingen: Persoonlijk leiderschap, regie en strategie en het bouwen aan een lerende cultuur.

Het belang van focus

Schaken op veel borden tegelijk en daar plezier aan beleven. Zo zou je het werk van een schoolleider kunnen typeren. De variatie van het vak is uniek en uitdagend: een groepsbezoek, een huisvestingsoverleg, even contact hebben met de kinderen die in de themahoek aan het spelen zijn, een intakegesprek met nieuwe ouders…, er komt van alles langs op een dag. Dat maakt je werk mooi en veelzijdig. Tegelijk vraagt het ook van je dat je in die veelheid van vragen en prikkels koers weet te houden en keuzes weet te maken. Dat valt heus niet altijd mee, de waan van de dag ligt gemakkelijk op de loer. De perfecte leider bestaat niet, dat weet je als geen ander, en het is onmogelijk om overal goed in te zijn. Juist daarom is focus nodig op de elementen van leiderschap die ertoe doen.

Persoonlijk leiderschap

Het belangrijkste aspect van leiderschap is je persoonlijkheid: wat vind je belangrijk en hoe draag je dat uit? Wat doe je als je niet weet wat je moet doen? Dat hangt nauw samen met je professionele identiteit. Weten wie je bent, is uitermate nuttig en bepalend in het dagelijkse bestaan. Identiteit oriënteert, geeft betekenis, focust je aandacht, maakt het onderscheid tussen wat je wel en niet ziet.

Karakter, persoonlijkheid en professionele identiteit zijn begrippen die dicht bij elkaar liggen en die een grote, richtinggevende rol spelen bij het leidinggeven aan veranderingen. Daar horen uiteraard bepaalde kenmerken bij: je bent integer, open, transparant, gericht op samenwerken en je komt je verplichtingen na. Daar ligt echter nog een laag onder: de morele doelen die je op je school wilt realiseren, de positieve invloed die je wilt hebben op de levens van je leerlingen en je collega’s. School is namelijk geen plek waar leeropbrengsten ‘geproduceerd’ worden, onderwijs is nooit waardenvrij. Kortom: die karakterkenmerken moet je zien in het licht van de pedagogische, morele doelen die je wilt bereiken. Je geeft leiding vanuit bezieling, het onderwijs en de vorming en toerusting van kinderen en collega’s gaan je aan het hart.

In het boek Je binnenste buiten over professionele identiteit van Manon Ruijters e.a. worden vier kenmerken van professionals genoemd die voor schoolleiders ook uiterst relevant zijn[1]:

  • Zelfsturend vermogen: in staat zijn je eigen koers te kiezen
  • Veerkracht: kunnen omgaan met veranderingen en ontwikkelingen zonder jezelf kwijt te raken
  • Wijsheid: de rust om helder onderscheid te maken tussen jouw kleur en die van de ander, om van daaruit toegevoegde waarde te leveren
  • Excellentie: gedreven en leergierig zijn om het maximale uit jezelf en de uitoefening van je vak te halen.

Veerkracht

Veerkracht is voor schoolleiders zo essentieel en herkenbaar dat het goed is om hier kort bij stil te staan. Het kan worden gedefinieerd als ‘being ready, willing and able to lock onto learning’: klaar zijn om telkens weer te leren. Dat is een mooie, positieve benadering in plaats van alleen maar uitgaan van het verminderen van stress. Veerkracht wordt belangrijk als je merkt dat de druk toeneemt, bijvoorbeeld als er veel vernieuwing of verandering verwerkt moet worden. Een afname in veerkracht leidt dan tot meer kwetsbaarheid. Schoolleiders moeten omgaan met hun eigen veerkracht en stress, maar hebben ook invloed op de stress in de organisatie. Het bewust lerend maken van complexe situaties kan bijdragen aan veerkracht.

Relaties aangaan en onderhouden

Als schoolleider geef je leiding vanuit verbinding. Pas als bezieling en verbinding samengaan, ontstaat er inspiratie en succes. Je collega’s zijn geen middel om resultaten met de kinderen te bereiken, ze zijn juist ook waardevol in zichzelf. Je gééft om de collega’s aan wie je leiding geeft. Daar komt nog bij dat zij het directe contact hebben met de kinderen. Je invloed als schoolleider is altijd indirect. Als schoolleider is je team daarom je eerste verantwoordelijkheid.

Als schoolleider wil je ook bijdragen aan het persoonlijk leiderschap van de mensen om je heen: leiderschap maakt leiderschap. Je richt je daarbij niet zozeer op het individu, je houdt vooral het oog op het collectief. Een team is meer dan een optelsom van individuele kwaliteiten. Successen zijn dan teamsuccessen waaraan iedereen bijgedragen heeft. Je verwacht het beste van je team, schenkt aandacht aan de inspanningen die geleverd worden en je durft persoonlijk en warm te zijn. Vanuit ‘volgen, aansluiten, toevoegen’ ben je steeds op zoek naar de zone van naaste ontwikkeling van je team(leden).

Gerichtheid op leren

Leren en het geven van betekenis vindt plaats in de bedding van je school. Daar werk je samen, daar zoek je samen naar betekenis en duiding. Je leeft niet op een eiland. De betekenissen, de normen, de mores, ze zijn allemaal groepsafhankelijk. Tegelijk is leren altijd een volstrekt uniek en individueel gebeuren: jij leert, dat doe je zelf. Het is dus ook heel voor de hand liggend om jezelf niet te passeren bij het leren door alleen oog te hebben voor het toevoegen van kennis of vaardigheden. Als je er met het hart niet bij bent, komt een gedragsverandering niet op gang. Dat zou weleens een belangrijke factor kunnen zijn in het stranden van veel verandertrajecten. Daarom sta je met elkaar van tijd tot tijd stil. Leren is niet het almaar toevoegen van kennis en vaardigheden, leren is ook je plaats bepalen, kijken naar wat je wilt en weet en of dat in lijn is met wat je wilt weten en wat er van je gevraagd wordt.

‘Een schoolleider is erg geïnteresseerd in hoe leren en ontwikkelen werkt, het zijn tenslotte anderen die in de school met de leerlingen werken.’

 

Parallel met een goede leraar

Het is interessant om te zien dat persoonlijk leiderschap zo belangrijk is bij leidinggeven aan veranderingen. Feitelijk sluit dat naadloos aan bij onze opvatting dat een goede leraar in eerste instantie een goede pedagoog is. Als goede schoolleider ben je dus ook als eerste een goede pedagoog, alleen dan voor het team. Je werkt altijd vanuit verbinding!


Groeicultuur

Je persoonlijk leiderschap komt onder andere tot uiting in de manier waarop je uitnodiging en uitdaging biedt aan je team. Dit is zichtbaar in het onderstaande model. Wat doe je als leider aan uitnodiging en aan uitdaging? En tot welke cultuur leidt dat?
Bron: Nevitt Sanford, Self and Society, Transaction Publishers, 2017

Model uitnodiging en uitdaging

Klik op de afbeelding voor een vergroting in een nieuw venster.

Model cultuur - uitnodiging en uitdaging

Klik op de afbeelding voor een vergroting in een nieuw venster.


Regie en strategie

Altijd werken vanuit visie en gezamenlijk verlangen

Regie en strategie is het tweede kernelement van succesvol leiderschap bij veranderingen. Dat begint met handelen vanuit visie en vanuit het gezamenlijk verlangen van het team. Dit is temeer belangrijk als de omgeving hectisch en verwarrend is. Je activeert je teamleden op hun innerlijke drive en je stelt samen vast wat het gemeenschappelijk verlangen is. Dan kun je ook samen vaststellen wat daar bij past en welke dingen je als school kunt laten schieten.[2]

Belangrijk voor een gezamenlijk verlangen is een gedeelde, inspirerende en uitdagende ambitie. Deze moet je vervolgens met je team vertalen naar gedrag en deeldoelstellingen.[3] Stel bijvoorbeeld met je team vast hoe je wilt dat jullie leerlingen de school aan het einde van de rit verlaten. Wat wil je dat ze dan laten zien qua kennis, houding en vaardigheden?

Deze aandacht voor de gezamenlijke ambitie hangt samen met de focus op resultaat die kenmerkend is voor effectieve leiders.[4] De vertaling naar gedrag is belangrijk omdat je als schoolteam normen en waarden moet hebben met betrekking tot vakmanschap.

Concreet leraargedrag en streefbeelden of deeldoelstellingen kunnen als prestatie-indicatoren fungeren die je met het team kunt afspreken. Deze doelen en indicatoren helpen je als team om elkaar scherp te houden op het realiseren van je gezamenlijk verlangen.

Borging door organiseren van professionele ruimte

Borging van nieuwe ontwikkelingen gebeurt in de praktijk vaak door nieuw gedrag vast te leggen in afspraken. Die afspraken en hoe daarmee (niet) wordt omgegaan, bepalen heel wat overlegagenda’s. Borgen is echter niets anders dan iets zó organiseren dat je weet dat het gebeurt.

Een concreet voorbeeld: Stel je voor dat je als schoolteam een nieuwe rekenmethode hebt gekozen. Je kunt dan afspreken dat iedereen de handleiding gelezen moet hebben op een vastgesteld moment.

Je kunt echter ook een avond voor ouders organiseren en elke leraar de leerlijn van dat jaar aan de ouders van de groep laten presenteren. Dan heb je het meteen georganiseerd en je weet zeker dat het gebeurt.

Resultaatgerichtheid: vinger aan de pols houden en belangstelling tonen gaan hand in hand

Resultaatgerichtheid is een belangrijke eigenschap van succesvolle schoolleiders. Het maakt echter nogal uit hoe je tot die resultaten komt. Verandering ontstaat namelijk niet door informatie geven, dwingen en overtuigen op grond van angst. In plaats daarvan kun je als schoolleider beter mensen helpen om te krijgen wat ze het liefste willen: de waardering van hun collega’s. Dat versterkt zichzelf. Zoek een combinatie van druk uitoefenen en steun bieden.[5] In dat verband is het model van uitnodigen en uitdagen erg interessant. Door deze interventies in de juiste balans te hanteren, ontstaat in de school de groeicultuur die zo belangrijk is voor verandering. In het kader wordt dit toegelicht.

Samenhang creëren, tot de kern kunnen komen: hogere-ordedenken

Als succesvolle veranderaar overzie je het verandertraject en ken je de samenhang van de verschillende onderdelen. Je kunt hierdoor de teamleden activeren op vervolgstappen en je kunt reflectieve vragen stellen om zo de samenhang en het totaaloverzicht ook bij de teamleden inzichtelijk te maken. Eigenaarschap en autonomie is er namelijk pas echt als teamleden keuzes maken op basis van helder inzicht in de samenhang van de verschillende aspecten van de verandering. Als ze door de bomen het bos niet zien, zijn ze sterk afhankelijk van de collega’s die wel weten welke kant het op moet.


Ruimtegevend bestuur

Leiderschap dat gericht is op autonomie van onderop, vraagt wel om een ruimtegevend bestuur. Er ligt namelijk een visie op leren en ontwikkelen onder die door de hele keten heen congruent moet zijn.

autonomie versus sturing in onderwijs


Cultuur bouwen

Cultuurbouwer: teamkwaliteit vóór individuele kwaliteit

Allerlei onderzoek laat zien dat succesvolle teams niet zozeer goed presteren door de kwaliteiten van de individuele teamleden, maar door de kwaliteit van hun samenwerking.[6] En hier zie je de al eerder genoemde parallel met leraargedrag ook terug: als goede schoolleider bouw je een lerende cultuur waarin goed samengewerkt wordt. Dat is feitelijk het pedagogische en didactische proces dat je als schoolleider hebt en wat goede leraren in hun groep doen. Luc Stevens noemt dit ‘pedagogisch leiderschap’.[7]

‘De kwaliteit van het onderwijs staat of valt met de man/vrouw voor de klas. De kwaliteit van een school valt of staat met de kwaliteit van het team. Daarin is de cultuur bepalend.’

Fundamentele kenmerken van succesvolle teams zijn evenredige bijdragen van alle teamleden en een hoge sociale sensitiviteit. Dit vraagt om de volgende kenmerken van de cultuur:

  • Er is sprake van psychologische veiligheid.
  • Teams moeten geloven dat hun werk belangrijk is en dat hun werk voor hen persoonlijk betekenisvol is.
  • Er zijn duidelijke doelen en afgebakende rollen.
  • Teamleden moeten weten dat ze op elkaar kunnen rekenen.

Een belangrijk kenmerk van zo’n lerende cultuur is dus ‘veilige onzekerheid’. De – vaak ongeschreven – regels zijn hierin bepalend. In een cultuur van veilige onzekerheid worden fouten gezien als leermomenten en daar wordt dus op gereflecteerd. Als die veilige onzekerheid er is, kan er ook beter geëxperimenteerd worden. Dan kunnen collega’s met elkaar nagaan wat werkt en wat dit betekent voor het leerproces van henzelf en van de leerlingen. Die cultuur van veiligheid neemt toe door het collectief leren dat jij als schoolleider organiseert.

Het gaat bij een goede school niet om de invloed van de afzonderlijke leraar, maar om hoe je de gezamenlijke invloed van vele leraren bij elkaar optimaal benut. Lesgeven op profniveau is: voortdurend je eigen lesgeven onderzoeken en verbeteren, als onderdeel van een team.[8]

Ervaring is daarbij nuttig, maar alleen als je op ervaringen reflecteert. Anders leer je er niets van. Reflecteren is het nadenken over een ervaring om ervan te leren: beleef, bevraag, begrijp.[9] Als schoolleider organiseer je die reflectie, zodat de ervaringen leerzaam worden voor individuen en het team.

Lerende netwerken inrichten, het leren van leraren organiseren en faciliteren

Je bent als schoolleider dus niet zomaar het veranderproces aan het faciliteren door dat organisatorisch in goede banen te leiden. Het gaat er vooral om dat je architect bent van het groepsproces en leerproces van alle betrokkenen. Het leerproces kun je organiseren door het inrichten van PLG’s, maatjeswerk, leerwerkbijeenkomsten, klassenbezoeken enzovoort.[10] Dit is allemaal te ‘regelen’.

Het beïnvloeden van het groepsproces is een stuk ingewikkelder. De werkelijkheid van een team is namelijk complex door de veelkleurigheid van de persoonlijkheden in het team en de teamdynamiek die daardoor ontstaat. Die complexiteit vraagt echter juist om inzicht en doelbewust handelen. De focus op psychologische veiligheid en een evenredige bijdrage van alle teamleden is hierbij wezenlijk.

Je kunt de psychologische veiligheid bevorderden door sensitief te zijn op de gevoelens en het welbevinden van alle teamleden. Moedig deze sensitiviteit ook bij andere teamleden aan. Bevorder de veiligheid in het team door de – vaak impliciete – groepsnormen ter sprake te brengen. Stel samen vast welke groepsnormen de veiligheid en de samenwerking bevorderen.

Je kunt het evenredig bijdragen van teamleden bevorderen door het inzichtelijk maken en benutten van de diverse kwaliteiten van de collega’s. Daarnaast kun je specifieke werkvormen tijdens overlegmomenten inzetten om te zorgen voor evenredigheid van inbreng. Maak ook goede afspraken over rollen en taakverdelingen.

‘Een succesvolle schoolleider weet als geen ander dat een succesvolle school niet door IK maar door WIJ wordt gecreëerd.’ – Gérard Zeegers

Sta als schoolleider zelf lerend in het leven. Bij het beïnvloeden van de cultuur is er namelijk een sterk verband met de persoonlijkheid van de schoolleider.[11] Je bent steeds uitnodigend: niet vooral weten maar vooral vragen. Je staat als schoolleider model voor leren en verandering. Je staat ook model voor het dienen van de ander. Het succes van jou als leider wordt namelijk voor een groot gedeelte bepaald door of jij in staat bent om het eigen ego ondergeschikt te maken aan het functioneren van de anderen en de te bereiken doelstellingen.[12] Dit zou je ‘nederig leiderschap’ kunnen noemen.

Dit sluit overigens mooi aan bij het bieden van professionele ruimte, een typische gedachte uit het Rijnlands denken. Je kunt de functie van leiderschap ook zien als het creëren van nieuwe leiders. Gespreid leiderschap is daarom niet zozeer een persoonlijke eigenschap, maar een groepsproces.[13]

‘Een organisatie kan nooit verder groeien dan het bewustzijnsniveau van haar leider.’ – Rosa Gerlach

Je bent als schoolleider gericht op het verbeteren van relaties en je beïnvloedt daarmee het gezamenlijke gedrag. Cultuur is immers niets anders dan het gezamenlijke gedrag van de teamleden.

Het gevaar van hechte relaties is wel dat docenten onbewust elkaars slechte praktijk versterken. Om dat te voorkomen is dus ook leiderschap nodig: het is jouw taak om zeker te stellen dat de teamleden relaties ontwikkelen die ertoe bijdragen dat het gezamenlijk verlangen wordt gerealiseerd.

Dit betekent dus ook dat je het team effectief inricht. Dat begint met duidelijke verantwoordelijkheden, maar het gaat ook over de beste omvang op het juiste moment. Zorg daarom voor een goed ingerichte overlegstructuur, met de juiste werkvormen en met op de juiste momenten kleinere deelteams.


Veranderproces kindgericht onderwijs

Persoonlijk leiderschap, handelen vanuit visie en het bevorderen van het leren op alle niveaus grijpen erg in elkaar. Dat is ook te zien in het volgende schema waarin de belangrijkste aanbevelingen voor een goed verandertraject staan.

Veranderproces kindgericht onderwijs

Klik op de afbeelding voor een vergroting in een nieuw venster.

Bron: Wij-Leren